所有的失敗最終都是人不行

過去十幾年以來，基本上在整個中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資(1000萬美金)開始，到年底我們決定自建物流，之后市場有各種各樣的質(zhì)疑。這么多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。接下來的一個半小時時間，希望能夠跟各位校友分享一下，到底我是怎么看的，到底在京東我們的團隊是怎么做的，我們是基于什么樣的想法，什么樣的思維，什么樣一種戰(zhàn)略，讓我們過去十幾年做了這么多事情，在我們虧損最嚴(yán)重的時候，最多的時候一年虧了十多億人民幣，那時候很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也想，要是企業(yè)倒閉了怎么辦。

所有的失敗，最終都是人的失敗

我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認(rèn)為做的事情有價值，盈利一定不是問題，我不相信在這個世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價值，為你的用戶創(chuàng)造很多價值，結(jié)果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執(zhí)行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，并不是商業(yè)模式出了問題。

過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術(shù)的發(fā)展等等，導(dǎo)致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。舉兩個例子，IBM發(fā)現(xiàn)PC不賺錢，真正的應(yīng)該是來自系統(tǒng)軟件和服務(wù)，那個年代賣PC還是暴利，當(dāng)IBM賣PC還處于暴利的時候，它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，所以向軟件和服務(wù)進行轉(zhuǎn)型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達，柯達傳統(tǒng)相機的時候，柯達的老板說，在這個世界上，我只發(fā)現(xiàn)一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品。說這句話的時候很驕傲，很自豪。

每家企業(yè)當(dāng)你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，后面就是下坡路。所以，一個企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候?？逻_是第一個發(fā)明數(shù)碼相機的，(但)他自己產(chǎn)生抵觸，不積極的發(fā)展，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)反而倒閉，是技術(shù)發(fā)生變化了？其實是柯達的團隊發(fā)生了問題，它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費者利益。

這也是我反復(fù)強調(diào)的價值，你任何的選擇，千萬不要有悖于消費者利益，一家企業(yè)的利益選擇和消費者利益選擇發(fā)生矛盾的時候，那注定是失敗的。

我認(rèn)為，不管在什么樣的國家，什么樣的社會環(huán)境，一家企業(yè)的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應(yīng)該關(guān)注的，最應(yīng)該花時間，最應(yīng)該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。

破解傳統(tǒng)物流模式：減少物品的流動

有一個基本的概念，就是現(xiàn)金流，一家盈利的企業(yè)可能會倒閉，一家虧損但現(xiàn)金流為正的企業(yè)可能不倒閉。京東打造物流系統(tǒng)，我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時，后端也有很大的訴求，希望降低整個物流成本。

我們自建物流的時候，看到中國有一個巨大的機會，這個機會基于以下三個原因，第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，所以給我們機會。第二，中國的物流成本奇高無比；第三就是服務(wù)，中國過去多少年，快遞發(fā)展雖然非常迅速，但服務(wù)品質(zhì)比較低，加盟商和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結(jié)算，送件是義務(wù)的，收件才是賺錢的。所以中國快遞發(fā)展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務(wù)隱患。

基于這三點，京東物流模式又進了一步，京東做的不是快遞公司，我們絕對不承認(rèn)我們是快遞公司。三通一達也好，順豐也好，它們追求的是如何讓貨物快速流動，所以導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)非常的復(fù)雜；而京東的物流模式非常簡單，就是從倉儲送到消費者家里，點和點之間沒有一毛錢的關(guān)系。而且我們是倉配一體化，建的倉庫越來越多，貨物離消費者越來越近，貨物移動的距離越來越短，速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環(huán)，規(guī)模越大，物流越明顯。

京東物流設(shè)計的核心是為了減少物品的流動，我們希望從工廠里生產(chǎn)出來，甚至還沒有生產(chǎn)的時候，就告訴你，京東在36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發(fā)多少貨，從工廠拉到80多個庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去，再沒有什么代理商、經(jīng)銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房的繁瑣程序。因為我們搬運次數(shù)少，所以成本很低，因為直接到達終端消費者手中，所以運營效率也很高。

根據(jù)我們公開的財報，去年我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，跟友商進行比較，他們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是70-90天。大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候，只管了1萬種SKU，而我們管理的SKU數(shù)量超過200萬。他們平均的賬期是140多天，意味著你140多天才能拿到錢，資金一年只能周轉(zhuǎn)兩次。去年我們賬期只有39天，意味著現(xiàn)金一年周轉(zhuǎn)次數(shù)可以達到十幾次，整個行業(yè)效率就起來了。

再看我們整個運營費用率，10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的，可能達到15-20%，還有技術(shù)帶來的成本，如果把這些撇開的話，所有電子產(chǎn)品，我們?nèi)甑木C合運營成本率大概只有8%左右，這是什么概念？中國現(xiàn)在兩大家電，現(xiàn)在費用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們?nèi)绾巫龅降蛢r？如果用利潤換低價的話，這個商業(yè)模式一定是不可持續(xù)的。

我只是要告訴大家，一家公司為什么會有虧損，你會有質(zhì)疑，有時候雖然會害怕失敗，恐懼，但終究還能夠堅持，最后你會發(fā)現(xiàn)你的低價是來自于你的成本控制，你的現(xiàn)金流來自于你的效率更高，還有前端的用戶體驗，包括產(chǎn)品、價格、服務(wù)，所以京東商城的物流。

我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設(shè)計物流的一個核心的訴求點。

中國99%的電子商務(wù)部門都應(yīng)該關(guān)閉掉

接下來講一下這個甘蔗理論，就是有十節(jié)的甘蔗。為什么京東就做得比較重，不愿意采取最輕的模式去做，其實也是基于這個十節(jié)甘蔗。這個理論僅適合零售和消費品行業(yè)，本來是一個很小的小甘蔗，因為競爭者太多，導(dǎo)致行業(yè)競爭極為慘烈，所以導(dǎo)致甘蔗正在變短。一旦行業(yè)不斷有人出局，行業(yè)就趨于理性，電子商務(wù)行業(yè)終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處于正常狀態(tài)。

市場競爭規(guī)律導(dǎo)致每個品牌，每個行業(yè)的利潤，短期來看今天長了，明天短了，長期來看，這個行業(yè)的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平。這就是市場競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的，假如京東只有一家了，京東離死也不遠了。

重要的是在甘蔗長度比較固定的時候，產(chǎn)業(yè)分工有十塊內(nèi)容，為什么京東越做越重，因為我們堅持認(rèn)為，在這個產(chǎn)業(yè)里面，你做得事情越多，吃到的節(jié)數(shù)越多，有一天行業(yè)趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。未來我相信這個世界上所有的消費品行業(yè)，主要就兩家，什么代理商，什么分銷商，對不起，終究你們都是不存在，什么時候死不知道，死是必然的。

今天，大家都為了做電子商務(wù)而做電子商務(wù)，每個企業(yè)全部建立了電子商務(wù)部門，其實沒用，中國99%的電子商務(wù)部門都應(yīng)該關(guān)閉掉，所有的傳統(tǒng)企業(yè)根本就不需要做電子商務(wù)部門，現(xiàn)在整個中國家電廠商都有電子商務(wù)部跟京東合作，自己開旗艦店，然后授權(quán)。傳統(tǒng)部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個87年的小伙子說我是電子商務(wù)專家，年薪200多萬，弄一個PPT，跟老板說，只告訴老板一件事，我們要虧錢，老板害怕了，我們要是不做電子商務(wù)，后面就死了。沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就虧了嗎，所以導(dǎo)致每個企業(yè)都在建立電子商務(wù)部門，所以電商人一夜之間火了。

所有的傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)品牌，都要記住自己是干什么的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，把生產(chǎn)、制造、研發(fā)做好，有時不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關(guān)注線上賣還是線下賣嗎？它只要把iPhone做好，總有人買。只要把品牌做好，對線上線下統(tǒng)一對待，制定同等的價格，不應(yīng)該弄個電子商務(wù)部來對接京東商城。

當(dāng)整個產(chǎn)業(yè)基于理性的時候，這十節(jié)甘蔗將更加清晰，不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌，還是電子商務(wù)，還是傳統(tǒng)零售，我相信都逃不過商業(yè)的自然規(guī)律，這個規(guī)律怎么來的？是市場競爭的結(jié)果。

問答環(huán)節(jié)：

只要做了有價值的事，一定能得到很好的市值

提問：京東目前的銷售中有76%來自于自營，其余是來自于平臺上面的品牌商家，未來京東在戰(zhàn)略上是會繼續(xù)強調(diào)自營還是強調(diào)開放平臺？這兩種商業(yè)模式在京東里面是怎么樣融合的？

劉強東：這兩種對京東商城至關(guān)重要，缺一不可。所有的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品最終一定自營能夠勝出，比如我們內(nèi)部來講，包括我們平臺，聯(lián)想的筆記本，京東動輒起步都是1萬臺采購，平臺上的賣家采購數(shù)量都很少，采購成本不可能跟京東競爭。但有一些非標(biāo)準(zhǔn)的，服裝鞋帽，自營是沒法做的，我們運營效率沒有優(yōu)勢，因為品牌高度分散，SKU數(shù)量是海量，自營的模式做了成本只會更高，這種非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，必須依賴我們平臺賣家在我們平臺上進行銷售，十年之后京東的自營會更強，但是非標(biāo)準(zhǔn)化的，我們京東不進入，要依賴我們的合作賣家去銷售。

提問：今年5月，京東在美國納斯達克上市成功，在這個過程中，您覺得京東遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？對于其他期待上市的中國企業(yè)您有什么建議？

劉強東：上市對我來講沒什么挑戰(zhàn)，在整個上市過程中，我為上市的準(zhǔn)備，只做了1%的事情，99%的事情都是我現(xiàn)在的CFO和其他的同事在做。我唯一做的就是需要我簽字我就簽字，最后做了一個路演，做路演之前我還在商量我能不能不去，但是我跳過了新加坡，跳過了歐洲，跳過了迪拜，我只去了美國，我不是說自己多么牛，多么驕傲，我想任何的投資人，終究看的是你的業(yè)績，其他都沒有價值。

所以上市要上好，不要太關(guān)注短期的市值變化，沒什么意義，長期的市值跟你創(chuàng)造的價值一定是相關(guān)聯(lián)的，這個世界是很公平的，只要你做了有價值的事情，一定能得到很好的市值。

提問：跟其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，京東是做了電商的零售部分，您對于京東未來的戰(zhàn)略布局是怎么設(shè)想的?會不會進軍其他的領(lǐng)域?

劉強東：這么多年，我是非常簡單的，而且極為專注，做金融純粹是因為有需要，特別是中國有無數(shù)的中小企業(yè)需要貸款，對京東公司是一個巨大的商機，使用京東的比銀行貸款看似利率高了兩點左右，但是綜合成本比銀行低很多，不需要抵押，3分鐘拿到貸款，現(xiàn)在京東上申請下來3分鐘，錢到你賬上，用一天給一天利息，用三天給三天利息。

我們所有的金融產(chǎn)品都圍繞著創(chuàng)新，都不是為了跟銀行競爭，我們的錢來自銀行，我們是希望通過這種模式做一些銀行暫時不方便做的，京東具備這樣的能力，我們利用我們的優(yōu)勢跟銀行合作，解決了大量中小企業(yè)貸款的問題，能夠把貨物變成貸款，甚至可以往上游，可以用原材料也可以拿我們的貸款。

提問：京東前段時間提出五大戰(zhàn)略的想法，里面的內(nèi)容，包括開始布局生鮮，或者是利用大數(shù)據(jù)、云計算，甚至?xí)M入一些關(guān)于移動終端的，這些事業(yè)未來您是怎么看待它們未來的關(guān)聯(lián)點？

劉強東：我們的O2O項目，都是圍繞我們物流的，只是把它細化。我們過去十年在擴充品類，品類管理做得比較松，但未來每個都會有細化的管理。

電商做了這么多年，不管是京東還是阿里，有一類品類大家都沒做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個SKU，京東自營模式做不好，因為太便宜了，一瓶水幾塊錢，但是又是買得最多的問題，發(fā)貨加上物流成本，利潤又沒有多少錢，我們利用京東的物流，做了一個項目，把北京分成網(wǎng)格狀，我們每一個直徑一公里的都有京東2.7個配送員，至少有1個便利店，都是有消費者的，所以我們通過網(wǎng)格狀之后，消費者買醋和油的時候，或者買瓶水的時候，我們就找離你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，我們實時對配送員下發(fā)指令，讓配送員去那里拿一瓶水送到你那里去，這個就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿里沒有做好的，又滿足了消費者高頻購物的需求。

小米成功的核心是提升了供應(yīng)鏈效率

問：中歐的教授百花齊放，比如說我們的李善友教授常常以小米的例子告訴我們，中國的很多企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，他覺得應(yīng)該學(xué)習(xí)像小米這種去除KPI這種毀三觀的做法，但是另一方面許小年教授講其實根本沒有互聯(lián)網(wǎng)思維這樣的講法，你有聽過蒸汽機思維嗎？火車頭思維嗎？他說互聯(lián)網(wǎng)思維根本是沒有在國外出現(xiàn)的。到底是不是存在現(xiàn)在很熱門的互聯(lián)網(wǎng)思維模式？如果有的話，我們怎么來理解呢？

劉強東：我還是跟我們中歐教授保持高度一致的，在我們教授沒有說之前，在內(nèi)部早會上我也說過，大家千萬不要說怎么樣叫互聯(lián)網(wǎng)思維，因為可能會走火入魔，小米的成功核心還是把供應(yīng)鏈的效率提升了，降低了成本。

傳統(tǒng)賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而采用層層批發(fā)的方式。第二，過去做手機效益很低，從手機出來，到鋪完渠道要15天時間，現(xiàn)在當(dāng)天就可以，比如說物流，我們希望5-7年之后，京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到消費者家里去，我們現(xiàn)在已經(jīng)跟手機品牌商合作，比如說一個手機品牌還沒有生產(chǎn)下來的時候，我們預(yù)售2分鐘預(yù)定了30萬臺，以前要送到京東的庫房，再送到配送站，配送員再送到客戶的家里，這里我們的機器直接送到配送站，配送員直接出發(fā)送到客戶家里去，我們做了數(shù)百個城市，連農(nóng)村的用戶都在24小時收到貨了。這是傳統(tǒng)零售行業(yè)是做不到的，小米還是把成本降低了，效率提升了。

提問：在BAT還有京東這些巨頭幾乎壟斷的背景之下，80和90后互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)機會在哪里？

劉強東：這個世界上只要有市場，就不會有壟斷。大家不用擔(dān)心BAT，壟斷不了的，創(chuàng)業(yè)仍然是有機會的。

在哪？非常簡單，一定要知道你的用戶是誰，你未來怎么創(chuàng)造價值，如果你在行業(yè)有合作伙伴的話，你的合作伙伴是誰，你如何為你的合作伙伴創(chuàng)造價值，創(chuàng)造價值就一定有機會。